如何组建团队，一直是创业公司面临的难题。这篇文章是我个人对于理想团队应具有的特征的思考，非常片面个人化，只是作为一种偏好的总结。既然说了是“理想的”，就意味着这是一种想象的标准，不代表我们团队已达到的现实。
一、创业精神
在谈论这个话题前，先列举以下行为，我们称之为列表A：
每天第一时间阅读多如牛毛的媒体上非创业者亲笔的报道与“如何xxx”，“abc是怎样edf”的秘诀；
热衷于参加各种路演、比赛、聚会、媒体活动，与名人天使们合影，并从中获得某种光环和“成就感”；
毫无节制，没有策略，不加选择地约见投资方，学习各种奇技淫巧，捕捉层出不穷的热点，猜测他们的想法，绞尽脑汁攻克他们貌似专业的提问，并把回答本身当成正确答案——而不思考他们是否提出了正确的问题；
将融资额x(5~10)，忙不迭地昭告天下，吸引眼球制造话题大肆炒作，而不思考吸引来的关注和用户是否符合产品核心价值，能否真正检验产品的本质有效性；
作为团队招聘方或应聘者，过于宣传/关注办公装修、硬件配置、零食种类、旅游目的地、礼品种类以及异性比例；
对薪酬、股权、估值、融资等关键词的热衷，超过对事情本身价值的思考和对其中挑战的兴趣；
把某种技术、语言、开发方式、产品方法论（如精益创业、MVP、从x到y）作为神圣不可违反的圭臬，焚香沐浴更衣净身之后倒背如流，而忽略其他选项和背后的复杂现实；
在社交媒体与朋友圈喷涌（是的，我用的这个词很有画面感）各种不可不读的创业语录、秘诀、捷径，兴奋得夜不能寐，仿佛时刻笼罩在某种神启之中
再列举另一些行为，我们称之为列表B：
仔细思考权衡后，安静地辞掉高薪稳定的工作，并记得和前老板同事们保持良好关系（必要时延迟告知亲人），但努力说服配偶或关键另一半支持这一决定，并在经济上做长期准备；
深入思考并列举其挑战，从宏观到微观去学习，考虑如何有策略地实现，开始看到其中的难度和复杂性；
看到难度之后，更加确信其长期价值，对股权的要求超过薪酬，乃至主动提出降低工资。在贪婪和恐惧之间，拿捏到某种微妙的平衡；
对所有带有“如果……就……”句式的报道失去兴趣，一是从中看出了业余人士无法看出的漏洞，另是忙着解决真正棘手的问题，无暇评论；
开始严格规划时间表，不仅思考执行的顺序，还权衡其价值。不再满足于表面的忙碌，而更关注有效性，有策略地偷懒，尤其在独自一人时；
作为团队一员，开始思考金钱的效率，包括对自己工作硬件与差旅预算是否过于奢侈感到担忧；
谨慎克制地管理时间、资本与媒体，对外界一切保持猎豹般的冷静，警惕和敏锐，如麋鹿般的友好和真诚态度。用excel精确管理说什么、怎么说、何时说，审慎权衡每一次对话的价值与长期影响。珍惜自己和团队的信誉，如同珍惜眼睛；
对公共假期开始感到难堪，对薪酬中社会福利的成分更加怀疑。
事实上，这两个列表都可以继续列很长，至于你所观察或所在团队表现的A列行为多还是B列行为多，以及它们各自的含义，我留给你自行判断。
我理想中的团队行为，B列表应占大多数，尤其在早期。
值得补充的是，A列表行为并非毫无价值，在很多时候甚至是必要且正确的。但其价值的高低，取决于你多大程度上执行了B列表且思考了两个列表的微妙差别。其实，他们都是工具，看你怎么用，何时用。
二、心智成熟
曾经有幸接触过几位某“流行年龄段”的开发者，也观察了几位甚为活跃的红人，欣赏其聪明头脑和“动手能力”或“营销技巧”之余，往往很快被暴露出的基本品行和综合素质所震惊。一些事实出于对当事人的尊重在此不作揭露，不过相信某些接触过的朋友应该理解。
在真正彻底展现人的本性方面，除了创业，可能只有中彩票的放大效应，能与之相提并论，当然在当下环境，这二者有时很难界定。在此列几点我认为非常重要不可或缺的素质，作为我对“心智成熟”的标准。
诚实正直
对自己诚实，方能看清真实情况，进而能发现问题所在，并找到解决方案。这一点也是日常与团队有效合作的基本品质。在这方面有缺陷的人，常常是A类行为热衷者，口头语是：“只要……就……”。有两种可能：他们知道自己在撒谎但继续选择撒谎—因为他们成功选择了和他们一起撒谎的投资人；他们不知道自己在撒谎—这种情况并不比第一种好多少。
友善
与大众所理解的不同，这其实是一门“技术”，而非一种“态度”。在一个长期只教育人“仰视”或“俯视”的国家中，能以恰当方式“平视”他人，是需要一段时间在适当的环境中培养的能力。
首先要意识到多数情况下我们并不处于一个“零和游戏”中，选项也没有我们从小被教育（或恐吓）的那么匮乏。其次，很多问题并非非黑即白，而是存在巨量的可能性，这意味着你与人相处时除了过于殷切和过于敌视之间，有着广阔的空间。在一个人是否具备“友善”的能力上，我几乎可以用三分钟就能下一个判断。
独立责任感
我见过30多岁的人行为思维模式依然停留在18岁，也见过20岁的人的心智独立性远超同龄人。这一点跟年龄当然大体有相关性，但并非绝对。在创业这件事情上，独立的含义首先意味着对自身的责任感—没有人会从你背后盯着你的屏幕（如果你在这样的团队我为你感到担忧）。
你应为你的所有选择负主要责任，你应为你的工作效率负主要责任，你应为你的时间规划负主要责任，你应为你的产品负主要责任，你应为你的薪酬和所得负主要责任，你应为你的职业成长负主要责任。如果你认为你的投资者、CEO、产品经理应该为你负责，你还是个孩子。
沟通能力
不好意思，我知道你是个天才的程序员/设计师，这并不意味着你有权拒绝与他人协作，或应该拒绝和另一群天才设计师/程序员合作。如果你认为作为独立开发者或者自由职业者可以过得相当滋润，那么你不适合创业团队。我知道很多人读到这里开始不屑“沟通”这两个字，认为真正的大牛不应屈尊跟不如自己的人为伍。
然而能力的多维性，决定了合作是最优策略的高概率—在高度竞争的市场下，单兵作战能取胜的例子当然有，但越来越稀有。商业本身，是充满妥协和交换的行当。事实上，我相信拥有良好沟通能力的天才们所能成就的高度和数量总和，远远高于不愿合作的孤独天才们的总和。哪怕单纯是从智商挑战性的角度，你也应认真考虑下这个投资回报率极高的机会。
最后强调：这也多半是一种可以习得的“技术”，而非单纯的“个性”或“天赋”（所以请停止用“我就是不善沟通”这种蹩脚借口）。有大量的专业书籍提供了简单易行的学习技巧，他们比某些世界上最好的编程语言，学起来简单多了。
灵活度
这一点可能是创业团队身上最稀有但往往最关键的品质。本身你开始决定做这件事，就带有某种执拗的坚持作为驱动力，否则你无法冲破旁人诸多不看好和投资者的层层拒绝，推动事情前进。
但要记得能随时退后三步审视自己，包括团队在做的事，并做好随时推翻昨天自己的准备。这有时极伤自尊，但这种自尊在“正确“面前并无价值。
表现在成员个体上，这种灵活性就暴露得更加明显：是否能在必要时候高效地否定自己，及时承认自己考虑的错误和疏漏，并非常快速地切换到“如何修正错误或调整策略”上。
我们经常忘了，创业团队相对成熟大公司最大的竞争优势，正是这种灵活性。
三、有效且小
一只在深山里的五人游击队，分工明确职责清晰，背靠背悉悉索索跌跌撞撞在漆黑的森林里向某个方向前进。携带的干粮和弹药有限，只够一个星期，但下一个补给点，不知道是在几十公里还是几百公里之外。而黑暗里隐藏着不知道多少装备精良的敌人和莫测的红色野兽。
这是可能是大多数团队的起始状态，但在现实里，我看到了很多不一样的情形。
不记得在那位前辈提到过，大多数普通亲友，包括经验丰富的投资人，问刚认识的创业团队第一句话往往是：“你们公司多少人了？”。
而不是“你们团队是否有效？”
也不是“你们团队经验是否互补？”
更不是“你们团队每个人支持了多少用户？”
为什么呢？因为人数是一个非常懒惰而方便地肤浅评估一个团队价值规模的指标。
“我们公司300人”听上去远比“我们6个人”雄壮有力。
“我们已经1000人了”，听起来简直比“我们刚好20个人”好50倍！
正如德鲁克所说，在旧经济时代，公司的规�：蜕释晒こЧと耸坷唇缍�，而在知识经济时代，在互联网领域，还用这种思路是好笑的。2011年6个人的Instagram团队支持了1000万用户，这种案例的稀缺性掩盖了其深刻价值，但并不意味着这种优势应被忽视。
从理性的角度思考，如果同样是1000万用户的两款产品，6个人团队的价值，应远大于60个人。因为：
团队规模�。得髌渥远潭扔爰际跫壑蹈撸�
小团队，往往包含很多多面手成员，单兵素质远高于大团队，这种素质不仅仅意味着效率，还意味着跨领域跨技术思维的交叉（一个大脑中拥有多个领域知识与技能），人说“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，但3个诸葛亮，打败9个臭皮匠的概率高得多；
小团队用较少成本实现了与大团队同样的用户规模，说明其资金使用效率更高（多数情况下），犯错更少，单位资本ROI更高；
小团队单位时间消耗（burnrate）远小于大团队，意味着同样资源情况下生存期更长，安全边际更高；
小团队，其内部沟通成本远低于大团队，意味着所有会议、人事、行政等边缘活动耗时更低，有更高比例时间可用于核心价值创造；
小团队，具有变成更强大团队的战略空间，而大团队要缩小和改进成本和风险更大。
当然，不同产品形态（纯数字化产品vs包含物理服务的产品）之间的团队规模天然存在不同，但在同类产品中，单位成员产出更高的潜在价值更大，这种考量应该被纳入在总体规模的比较中。
值得指出的是，这里存在一个最小有效团队的概念：团队成员的技能集合和工作效率集合，应能支持产品的开发与运营健康速度，并抵御潜在风险。在此前提下，团队能保持精简的规模，保证最高的效率。
这一理念，绝不是简单“小而美”三个字可粗略概括的—你看，大众媒体在用庸俗流行词来概括复杂现实这件事上，总幼稚得让人防不胜防—这背后应该有深入的权衡和战略思考，考验的是团队整体的技术能力和执行效率。
当然，太平洋(601099,股吧)两岸的两个国家，无论是主流市场还是投资界，在这问题上会继续有不同的价值取向，这一点恐怕很长时间都不会变。
四、锋利的一致性
理想的团队，在高度内聚和精简同时拥有互补的技能树，这意味着有个体间相当大的差异性，但在下面两个层面，最好有较强一致性：
价值观
正如HIG中app definition statement的概念类似，一个团队的价值观起到了日常行为和关键时刻无形的漏斗的作用：大大小小的决策和关键敏感时刻的路径选择，都可以通过它起到 “筛选”的作用。
当团队价值观建立起之后，团队本身就具有了意识，其思考和行为都会具有一定程度自主性。这种自主性会提高执行效率，仿佛操作系统的日常活动都脚本化了。是的，我意识到了这个比喻里的诡异，但如同诸多大佬和教主所说，团队价值观到最后难免具有某种邪教组织气息，好在这并不丢人。
补一句，价值观和开云世界杯（中国）文化类似，“当你把它写在横幅挂在墙上的时候，它就开始消失了。”—引用自一位前老板。
审美趣味
你肯定和你的老板（或你就是老板）、产品经理、程序员、设计师一起争论过产品细节，你会明白审美趣味上的一致性多么珍贵，以及这种审美趣味严重不一致时有多么痛苦。这种一致性，对设计与技术驱动的团队是非常强的优势：
日常的设计决策基本不用讨论了。“我知道他们肯定也是这样想的。” 不会在重大问题上犯错了。“早就设定好了设计模版和风格。” 对设计的质量，用户体验的关注，达到了全团队的重视高度，这不仅仅包括产品经理和交互/UI设计师（虽然这几个角色是主导），还包括前端后端程序开发团队，运营、市场团队等。沟通成本进一步降低。
在这方面，并没有绝对正确的标准，但存在一种趋同的大方向，审美趣味的一致性越早建立起来，产品和用户体验的设计和开发过程越高效。
值得注意的是，这种审美趣味一致性是否能建立，往往在团队组建时已经决定。核心团队成员是否气味相投，是否具有近似的文化品味，是否能够具备妥协的灵活度，从一开始即确定。
这就是传说中的产品基因。
另一个好消息是：它抄不走。
当团队具有了价值观和审美趣味这两种一致性后，即使在产品定位方向上，具有其他变数，也不会有太大的风险。因为无论如何，产品总会进化，但团队的价值观和审美趣味保证的，恰好是进化的质量和速度。
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