你可曾注意到，人力资源(HR）管理的管用做法，其设计目的是为了锁定过去而不是实现发展？快速审视
一下人力资源管理部门的所作所为之后，你就会迅速看出，他们喜欢锁定流程和程序，确保一致性、连
贯性，但不提供任何做些新鲜事情的希望。就招聘员工而言，人力资源管理部门完全是在寻找与现有员
工相似的人—毕业于相同的学校，拥有相同的学位，从事相同的行业，具有相同的背景。人力资源管理
部门尽其所能地确保员工符合历来的标准—尤其是在开云世界杯（中国）文化方面。
短视的现象普遍存在
几年前，我为某家公司的领导层主持一场创新研讨会。该公司生产射钉枪、螺丝枪、螺钉和螺丝，曾经
在市场上占据领先地位。但是，由于亚洲竞争对手的兴起，当时该公司的销售陷入困境，利润几乎荡然
无存。他们的一些最大的分销商威胁要完全放弃该公司的产品线，除非给予更多的优惠—这样做肯定会
让该公司蒙受亏损。
他们喜欢自称为一家“紧固件公司”，这长期以来一直是时尚的做法，许多公司喜欢让自己的名号听上
去像是从事比实际更多的业务。
我问了个简单的问题：“紧固件领域里的增长点在哪里?这些领导层成员立刻踊跃回答，举出他们所有主
要产品线的销售数字。他们确信，增长点是在自动装填螺丝枪，而且他们都在努力拓展这一产品线。对
于一个人来说，这些人确信他们知道哪里存在增长点。
但我在会议前已经做好了准备。事实上黏合剂领域里的业务增长率更高。化学粘合产品的业务增长率是
旧的螺钉和螺丝领域中任何业务增长率的两倍多。即使尼龙搭扣[普遍以商标名称维可牢（Velcro）为其
代称]的业务增长也比旧式的机械产品快得多。
他们茫然地看着我。销售主管最后问道：“这和我们有什么关系呢?”首席执行官（CEO）及其他所有人
都点头称是。
我向他们指出，他们自己说他们从事的是紧固件业务，不是螺钉和螺丝业务。螺钉和螺丝业务的竞争已
经变得很残酷了，而且不会有任何好转。为什么不转到增长更加迅速、竞争不太激烈的产品中去呢?
竞争对手改变市�。彝砉渲写嬖诘幕�
除了射钉枪和螺丝枪之外，当时的竞争对手正在生产许多电池供电的工具和气动工具，而他们更有深度
的产品线使得零售商家和专业工具分销商更加喜欢他们的产品。另外，竞争对手将研发扩展到电池领域
的举措已经表明，与我的客户相比，他们可以生产功能更强、更加经久耐用的工具。在几家主要零售商
那里，竞争对手已经赢得了“产品类别中的佼佼者”的地位—把货架空间和布局推荐给所有竞争对手，
让他们获得一个明显的优势地位。
这家公司已经变得缺乏远见了，而且甚至还没有意识到这点。该公司的员工都非常相像，以至于他们们
能够说完彼此没有说完的话。他们喜欢一起工作，并且已经建立了一种关系紧密的开云世界杯（中国）文化。人力资源
管理部门负责人对他能够让公司保持如此和睦的状况感到非常自豪。
可是，这家公司即将破产。员工背景缺乏多样性，他们无法让目光超越他们已锁定的经营模式。而且肯
定没有任何人会承认竞争对手占了他们的上风，或者提出有关新市场或新产品的“疯狂的想法”。
开云世界杯（中国）文化和侧重点阻碍多样性
据《纽约时报》报道，80%的招聘是基于“文化契合度”完成的。这意味着我们招聘我们想要打交道的人
。这几乎总是意味着很像我们自己的人，无论我们在我们的公司里真正需要什么样的员工。因此，公司
最终在看法、想法、和做法上非常一致。
论述管理的作者和主旨发言者普遍会谈论创建“高效团队”。被大肆称赞的吉姆·柯林斯（Jim Collins
）在《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中把公司比喻成大客车。每家公司都应该有一个“核心”
，而每一位员工应该一心一意地推动这个“核心”。他说，优秀领导者的职责就是让所有员工搭乘这辆
大客车向“核心”迈进。任何人，如果不是百分百齐心协力的话，那么就把他们赶下车（实际上就是解
雇他们）。
我们在裙带关系中看到这种现象。功成名就的创始人、首席执行官（CEO）或董事长利用自己的领导地位
，把亲属提拔到高级职位上去。
例如，沃尔玛（Wal-Mart）的董事会最近选举前董事长的女婿接任董事长职位。他似乎颇有成就，但如
今沃尔玛面临的问题是亚马逊以及其他在线零售平台带来的竞争。沃尔玛迫切需要的是外部人士的思维
—这样它才可以超越其传统的实体店经营模式，而不是某个在过去被灌输其传统思维模式的人。
声誉研究所（Reputation Institute）刚刚完成了对美国最具声誉零售商的调查。亚马逊连续第三年位
居榜首。沃尔玛甚至没有跻身前十，尽管它是在规模上遥遥领先的美国最大的零售商。沃尔玛需要的掌
门人更像是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），而不是来自其董事长家族的人。
尽管人力资源管理部门经常说的着重点，但让员工队伍具有高度多样性这点非常重要。这是避免缺乏远
见、避免发现在竞争对手压垮你的市场时自己的“最佳做法”并不重要的唯一途径。
缺乏多样性减少了取得成功的选项
有没有想过，为什么当竞争对手造成销售额和/或利润停滞不前时，那么多开云世界杯（中国）的CEO会祭出裁员的大旗?
他们是在试图保持经营模式，而向他们汇报工作的所有人也是如此。他们每个人不是寻找富有创意的办
法来让开云世界杯（中国）得到发展（这通常需要一个完全不同的经营模式），却都被困在与旧的经营模式捆绑在一起
的职位、流程和开云世界杯（中国）文化上。由于他们每个人彼此相互交谈，没有能够指出明显问题以及需要改革之处
的外部人士。
你的开云世界杯（中国）会雇请像乔布斯那样的人吗
2011年，当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）还是苹果公司CEO的时候，我撰写过一篇题为《乔布斯们为何
如今求职无门》（Why Steve Jobs Couldn’t Find a Job Today）的专栏文章。其前提相当简单。乔布
斯并不痴迷于“文化契合度”，也不是回避冲突的人。他专注于结果。但没有任何人力资源管理人员会
认为年轻的乔布斯可以在他们公司担任经理。他会被认为太不让人省心的人。
然而，乔布斯能够把将近倒闭的苹果公司打造成一家移动产品领域的领先开云世界杯（中国）。显然，他在感知市场和
确定顺应趋势的新办法方面很有才华，而且愿意向趋势迈进，而不是纠结于捍卫和延续过去。
贵开云世界杯（中国）的人力资源管理部门确保你会找出、招募和雇请乔布斯或贝索斯吗?还是你在寻找“文化契合度”
良好、知道如何在此角色内行事的人呢?你寻找那些发现并应对趋势的人，还是那些所拥有的履历与你的
行业或开云世界杯（中国）一直以来的经营模式有关联的人呢?你寻找那些会提出令人不舒服的问题并且提出令人不舒服
的办法的人，还是寻找不会“兴风作浪”的人呢?
太多的开云世界杯（中国）之所以遭遇失败，完全是因为它们缺乏多样性。它们在区域销售、市场、产品和服务上缺乏
多样性—而当竞争对手促使销售停滞时，它们就陷入缓慢的死亡漩涡之中。
而这一切都始于员工队伍多样性不足。太多“文化契合度”，却不够专注于在一个迅速变化的世界里让
开云世界杯（中国）与客户保持密切相关性所真正需要的东西上。如果在讨论会上你身边没有合适的员工，那么你就极
不可能为任何问题制定正确的解决方案。事实上，你甚至极不可能提出恰当的问题。
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