大多数领导者都知道，他们应该在会议结束的时候概括团队接下来的步骤，也应该确定每个步骤的问责对象。根据常用的责任分配模型（RACI模型、RAPID模型等）的规定，每个项目应该要有一个问责对象（而且是只能有一个），即便项目涉及的工作需要别人提供信息或意见，也是如此。我们多年来向各个组织提供咨询服务，但很不幸的，我们从中发现到，不同的人对“问责”这个词有着不同的概念。
我们来看看这个例子。某家奢侈品零售商的高管团队开会决定，公司的中国业务需要有一个数码策略。电子商务部门主任保罗（Paul）要求他的一位直接下属麦迪逊（Madison）去“建立一个团队，让我们知道该怎么做”。她接着被指定是行动项目“中国数码策略”的“问责对象”。
不过，保罗的意思是什么呢？麦迪逊的任务，是不是组成一个团队，为公司的中国业务得出一个一致的看法？还是她得做出决定，并加以执行？抑或是别的什么任务？当时，没有人想到要问个清楚。
麦迪逊便组成了一个团队，还进行了几次会议。团队提出了三个不同的方案，但是经过了数星期的商讨后，团队还是对他们该采取的方案持不同意见。于是，麦迪逊选了一个她偏好的方案，并将她的决定传达给保罗。另一个强烈支持另一个替代方案的团队成员明显不高兴了。这位成员指责麦迪逊“霸占”了整个过程，又说她“把自己的观点强加给了团队”。还有其他人感到自己被孤立了：他们纳闷着为什么他们参与决策过程的"权利”似乎被麦迪逊忽略了。有些人觉得此事没必要大惊小怪的：整个团队未能取得进展，因此麦迪逊只不过是用了她的职权作出决定，让团队继续前进罢了。
保罗听到团队发生异议，便决定跟整个团队召开会议，让自己能够听取所有论点，并想出一个决议。此举完全削弱了麦迪逊的士气。她觉得保罗不但对她的管理能力失去信心，还剥夺了她的决定权。
这种状况听起来是不是很熟悉？我们认为，问题在麦迪逊被指定为问责对象的那一刻就开始了。保罗的意图是什么呢？保罗给她分配了什么样的实际决策权？打破僵局是不是在她的工作范围之内？
为了避免这样的状况，我们建议，领导者必须思考他们分配（或者接受）的责任究竟是什么样的责任，尤其是当团队必须完成的任务需要团队集体合作的时候。
问责范围的一端，是问题拥有者（issue owner）。扮演这个角色的问责对象全权控制某个问题或决定。 问题拥有者虽然有可能会被分配到一个完整的团队来协助她，但是她可以随自己选择而作决定。她可以单方面做决定。她可以召开一次会议，要召开十次会议也行。她可以向个别成员寻求意见，或者选择只跟某些成员（而不是所有人）谈话。她能控制整个决策过程，最终也拥有最后决定权。
问责范围的另一端，是团队协调者（team coordinator）。扮演这个角色的问责对象跟团队的其他人属于同一级别。她另外也必须承�：笄谠鹑�，例如，议程的安排与设定。她负责确保团队进行讨论，但不为讨论结果负责。另外，她的权力不比房间里的其他人来得更大。要是团队无法达成协议，她不能强制终止讨论：她必须将这个决定升级，提交给上级处理。
范围两端的正中间，是打破僵局者（tiebreaker）。扮演这个角色的问责对象没有问题拥有者的绝对权力，但她不仅仅是一个协调者。她负责帮助团队作出决定，而且当团队无法达成共识的时候，她就应该做出最后决定。
我们不是在选择主张某个立场。不同的问题在同一个组织里可能需要人们采取问责的不同意义。重要的是，要确保所有人（尤其是问责对象）都明白问责在该状况中的意义。
在上述的个案中，麦迪逊以为她是一个打破僵局者，又或者是一个能够试着去促成共识的问题拥有者。她的一些同事却以为她是一个无权打破僵局的团队协调者。
因此，下一次当你在分配任务或决定时，你要考虑你是在分配给人们什么样的权力——是问题拥有者、打破僵局者、还是团队协调者？要明确指出谁是问责对象，也要明确说明他们承担的责任。这么做对预防日后发生的问题大有帮助。假如接过问责棒子的人是你的话，你就要非常清楚你接手的责任到底是什么。
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