编者按：Henry Ward是eShares的CEO，每个月他都会跟公司的中层进行管理方面的经验教训讨论。在讨论过程中他经常会被问到如何成为更好的经理这类问题。久而久之就有了一些常见问题的回答，于是他决定分享出来让大家也可以参考借鉴。此外，关于如何招聘他也有读到见解，值得各位参考。
如何让员工表现更好？告诉他们干得不错。
如何才能给予负面反�。肯允灸愕暮闷嫘�。
如何决定授权内容？把你想做的事情授权给别人。
如何确定优先次序？先解决问题。然后预防问题。
如何给员工评级？不要。教他们自评。
什么时候该炒人？当你知道他们不能成功的时候。
如何炒人？通过为我们的失败道歉。
为什么不能告诉大家应该做什么？因为你的责任越大，你的权威就越小。
如何知道自己是不是好经理？员工找你征求建议。
如何知道我是不是有一支好的管理团队？问题向上传递。
如何让员工表现更好？告诉他们干得不错。
大多数经理试图把员工做的不好的工作降到最少而不是把做得好的最大化。意味员工98%的工作都做得很好，但是经理却只盯住不好的2%。
如何无为而治？
我们这么做是因为学校就是这么教的。考试是从100分开始的，每错一题就扣掉一定的分数。如果考试是从0分开始每答对1题就奖励一定分数的话，我们就会有继续加油的动力。相反，我们学会了害怕犯错并且向别人强调。
初创开云世界杯（中国）是从0开始一路赚分的。我们侧重强化优势而不是尽量减少弱势。这场考试没有最高分。成绩的丈量尺是稳步前进而不是预期结果。
对待员工也类似。员工的时间是有限的。做好的工作越多留给坏工作的时间就越少。要加大员工做好工作的时间。
这还可以建立正向的反馈回环。强化好工作鼓励更多的好工作，然后又会造就更多的强化。当你试图纠正坏工作时，你的最大希望也只是停止提供反馈而已。
把好工作最大化而不是把坏工作最小化需要耐心和信心。要克制告诉别人“做得更好”的冲动。相反，要在员工做得好的时候告诉对方。这需要有意识地寻找这种机会，但是通过练习这会成为习惯。而你的人也会变得更有效率。
如何才能给予负面反�。�
有好奇心。
先从你的员工已经尽力这个前提开始。然后问题变成了为什么一个又聪明又有能力的员工尽力了还是搞砸了？
如果没有深深的好奇心的话你成不了一名好经理。能力弱的经理会假设员工走捷径、偷懒或者蠢。情况很少是这样的。
要真心对“为什么你做（或者不做）X？”这个问题感兴趣。不要带着批评的态度去理解他的思想。这会有三种后果：
你意识到他是对的你搞错了。我经常就是这样。这是最好的结果。
他意识到自己错了。这是第二好的结果。
他解释为什么但是没有意识到自己的错误。
第三种结果往往是因为员工并不理解要做什么或者不知道怎么做。第一个是沟通问题。第二个是培训问题。这全部都是你作为经理的错。
你的工作是诊断你处于哪种情况然后解决它。你可能想说一句“我告诉过你要做这个”来赦免你自己，或者“你应该知道怎么做的。”别这么做。记住这个前提—你的员工已经尽力。问题是你没有充分沟通清楚或者你对他的培训力度还不够。要从解决好你的管理问题开始解决员工的表现问题。
如何确定授权什么？
把你想做的授权给别人。
我问这个问题的时候大部分经理的回答是“我把打电话的工作授权给Mary因为她需要学会如何跟愤怒的客户打交道”或者“我把写报告授权给John因为他擅长写作。”
看着经理把脏活当作好处指派给员工是件有趣的事情。Mary的经理授权打电话的工作是因为他不想跟愤怒的客户打交道。John的经理授权报告的工作是因为她自己不想写。
许多经理把自己的位置当作特权，把授权脏累活看成是自己的福利之一。他们是很差劲的经理。
我可以告诉你一条简单的原则来确定授权什么。把你想干的事情授权给别人。原因如下：
员工会喜欢替你工作。你想做的工作也许也是他们想做的，因为这个他们会成为快乐的员工。
你将培养出未来的领导。他们会看到你揽下没人想干的脏累活。有朝一日他们也会想干这些活。不是因为他们享受这种工作，而是因为他们看到你作为领导干了这些活，而他们也想当领导。
你会成长。大多数人希望做自己擅长的工作。如果你把自己擅长的事情授权给别人，那剩下的大部分都是你不擅长的工作了。你会在挣扎和痛苦中学到东西。成长就是从这里来的。
把我们的体育类比再延伸一下，冰球教练说要“滑到冰面最难的地方。”最难的地方是在对方门前的区域，守方严阵以待的地方。但也是得分的地方，明知山有虎，偏向虎山行—受打击最多的也是得分最多的人。最好的经理永远都是在冰面最难的地方找到的。
如何确定优先次序？
先解决问题，再预防问题。
我经常说“哪儿有火就冲向哪里”。这是中层管理的战斗号角。我们最好的经理义不管问题有多大多痛苦都无反顾地向它发起进攻。你看看我们最好的那些经理就知道他们从来不会把困难的问题委派给别人。哪栋大楼着火了你都会发现他们的身影。
一旦急事得到控制，下一步吧就是预防问题。这是我们最好的主管要干的事情。也是考虑这位经理职业路径的一个很好的方式。员工中最好的问题解决者造就经理。经理中的最好问题解决者造就主管。
如何给员工评级？
不要。让他们自我评估。
员工经常会问：“我做得怎样？”我会这样回：“你觉得自己做得如何？”自我评估是你可以教给员工的最重要技能。我乐意提供我的看法，但只会作为反馈提出。他们每天每分每秒都可以评估自己。如果我每周都可以看一次他们的工作的话那就太幸运了。
这似乎有点奇怪，毕竟收了这么多年的报告卡和员工绩效评估。我们已经被公司（还有学校）洗脑说应该给我们打分。机构做这些事情是有好处的。他们可以对员工进行分类排名和过滤。把员工当作分数分布而不是独立个体当然更容易管理。
但是员工却没有任何好处。把员工简化成一个等级字母是自私的表现。相反，我们应该成为知悉我们员工优劣势的专家，并且帮助他们也成为这方面的专家。
我们希望员工能待上10年。如果这帮人离开时得到的唯一评估就是一个等级字母或者员工排名的话，我们作为经理已经辜负了他们。他们理应得到更多，而我们能够教给他们的最有价值的技能就是自我评估。这会让他们终身受益。
什么时候该炒人？
你知道对方无法成功的时候。
这是你需要的唯一理由。你不需要员工同意你，也不需要找证据证明你的决定。如果你认为自己的员工无法取得成功，快刀斩乱麻为好，但要有人情味。
绩效改进计划（PIP）很流行，因为经理希望员工同意他们被炒是应该的。如果一名员工无法在有支撑的环境下取得成功，在敌视的环境下就更不可能了。你这是把他往失败的坑里面赶。如果你这么做只是为了给裁员找理由，那就显得特别不厚道。
要做一切能做的事情帮助你的员工取得成功。但如果你发现他不能取得成功的话，那就让他马上走人。
怎么炒人？
为自己的失败道歉
除非员工在面试的时候对你撒谎了，否则你炒他就是您的错。你已经掌握了完美的信息才决定雇他的。所以要么是你招错了人，要么在招到人之后并没有给他提供支持。这两种情况下都是你的错。
排除掉欺骗或不道德行为之外，我的解雇约谈都是这样开始的：
今天是你在eShares的最后一天。很遗憾要让你走人。在此我愿告诉你为什么我们要让你走，同时为我们未能帮助你在这里取得成功表示道歉。我还想听听你的看法好让我将来能做得更好。
把你为什么要做出这个决定分享出来。对你做得不好的地方表示抱歉。询问对方的看法。倾听并从中学习以便不再犯同样的错误。
以一分带着真诚的推荐信赖做出结论。提供一份有关对方的优缺点评估，以及你认为对方可以成功扮演的角色类型。我最常见的反馈是这位员工有出色的技能，但是在组织架构更复杂的大公司也许会做得更好。即便公司壮大之后，对于那些需要指导的人来说eShares也是一个很难呆的地方。
为什么我不能告诉对方该做什么？
因为你的责任越大，权威就会越小。
你在组织的层级越高，你的控制权就越少。我们的产品负责人Josh是硅谷十大产品开发者之一。再过几年他也许就能进入前五，如果不是第一的话。他可以去任何地方。我的工作是把他留住。如果我以权压人的话是留不住他的。
他的团队也一样。他们对他比对我更忠诚，因为他是他们的经理。如果我想做什么东西的话，John得有这个意愿。我不能要求他或者他的团队去做。
你的组织越大，向你的副官转移的权力就越多。这是成为经理的经理的过程中最根本的转变。这要比管理个人难多了，因为你必须影响对方而不是命令对方。现在就开始练习吧。
如何才能知道我是一名好经理？
员工找你问建议。
员工第一次征求你意见时是魔术时刻。这表明员工在工作中感受到了赋权，并且相信你的判断能够帮助他们做得更好。如果你好到别人会征询你意见的话，享受这个时刻吧。
反之亦然。如果你的员工不问你建议，你得问问自己为什么。有时候员工会感觉不被允许自己做决定。有时候他们担心找你征求意见的话会被认为是能力不够。不管是哪一种都表明你没有充分赋权。
如果你的员工不要你征求意见。不要命令他们这样做。强迫达不到你想要的效果。相反，要征求他们的意见。以身作则他们可能就会跟你学了。
我怎么才知道自己有一支好的管理团队？
问题上面扛。
这个是把你想干的事情委派给别人干的逻辑结果。如果没人想干脏累活，而经理又把不脏不累的活委派了出去，那剩下的脏累活就只有自己来了。相应地，你的层级越高，滚到你那里的脏累活就越多。
大家往往把晋升等同为特权。在eShares这里不是这样的。晋升意味着责任增加了但不会有更多的特权。责任意味着要看见火就上，意味着干脏累活，并且阻止更大问题的发生。
在eShares这里晋升不是值得庆贺的事情。不要向刚刚晋升的经理道贺。相反，要安慰对方：“我听说了。我太替你感到难过了。你还好吧？”
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