赛马制，建立公开的人才选拔机制。不用“相马制”，因为，第一，老板不会总能看准人才，看走眼的时候也非常多；第二，老板的精力有限，不可能给特别多的人才表现的机会。在相对标准录用的方法下，我们招聘到的员工需要在实际工作中采取赛马制，让千里马脱颖而出。
在我做化妆品公司的时候，曾经有一位创业者给我出过赛马的主意。可惜的是还没等我把这个策略实施出来，公司团队就出事了，恰恰是因为“马不是赛出来的，而是我相出来的”，事实证明，我这个老板的眼睛“瞎”了，看错了人。他的赛马的主意是这样的：
因为化妆品这个行业是我这个创业老板所不熟悉的，所以具体执行的员工必须是两个团队，两个团队之间互相比赛，这样就不会出现推诿的问题，也不会让员工把心思都用在怎么糊弄老板上。两个团队互相比赛，他们只能比业绩，这样公司的业绩就会节节攀高。而老板就会乐享其成。如果你没有充足的资金招聘到两个团队，也可以只招聘一个团队，但先不让预定的业务经理当正头，而是让他当副职，而你老板挂正职。这样，既给了你一个熟悉行业、实况了解团队成员工作情况的机会，又给了职业经理人一个奋斗的目标，努力用成绩来证明自己，好及早转正。
同时，你要安排一名头脑灵活的，有上进心的助理给他。这样，这名助理其实就是暗含的一枚黑马棋子。这名助理会想方设法地学到经理的本事。当然，事先你需要告诉这名助理，如果他能达到经理的水平，你会为他组建一个新的团队。这样他就有动力去和现有的经理竞争。如果现在的经理离职，则这名助理可以迅速顶上，无论是团队成员还是渠道成员由于都在助理的掌控之中，经理离职的负面影响、对公司的市场影响可以降到最低。
事实上，由于我没有及时地安排好这样的赛马机制，当这名经理突然递交辞呈，连交接工作都没有做的情况下，公司业务变得是一团糟。他一走，渠道客户怎么回事，业务员怎么回事，美导怎么回事，从没下过市场的我一无所知，只能眼看着经销商一个个陆续退货。在招聘了两个月，还是招聘不到合适的继任者的情况下，我综合形势，只好选择结束这家公司，结束了我的第二次创业。这是一次失败的创业经历，但也让我学到了很多。
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