未来的战争是“班长战争”。华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不 强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点?
一、为什么要建设子公司董事会
未来的战争是“班长战争”。华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点?这20几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。这就是我们坚持LTC落地，实现“五个一”及账实相符的目的。
让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车哗哗哗就过去了，子公司董事会就在旁边看半天，如果发现问题了，就坐着直升飞机来追，你就是非流程化。世界上的法律是支持资本管理经营的，我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作
。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验，所以不能给子公司董事会赋予完整的权力，赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说，班长这个螳螂后面还有一个黄雀，黄雀不能轻易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它，他方法不对可以总结�。潞罂梢匀ヌ致垩�，事前事后都可以讨论。
通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒的认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。通过LTC流程的全程贯通，实现账实相符，实现“五个一”。在这个转型期间，子公司董事会担负着非常重要的历史使命。
二、怎样建设子公司董事会
搞子公司董事会建设，摊子不要一下子铺得太开，大家尽量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。我们目前对子公司的监控还不到位，所以还不能给它完整的自主权。监控效果好一些了，权力就下放多一些，自然作战部队的灵活性就高一些，结果就是能更迅速的满足客户需求。
董事也是可以重新做管理者的。现任的子公司董事感觉到被边缘化这是正常的，因为你要从一个一线经营者转变为一个管理者。首先需要赋能，不然管理会产生混乱。专职董事担负这么重大的历史使命，是很光荣的。如果干了一两年董事，懂得法律了，还是想重返前线，也是完全可能的，但是必须要和子公司董事会好好配合。需要明确两个要点：1、董事随时随地可以要求重新上战场。2、公司作战机构基本稳定下来，干部配置快要到位了，加快破格提拔补充到作战岗位上去。等公司有了富余编制，人员就可以循环起来，你想上战场就发给你两支枪;你想做子公司董事，就发给你一根指挥棒。未来你需要哪个权力，公司任你们选择。做子公司董事不意味着在公司的职业生涯进入尾声，而是公司希望你们发挥更大的作用。现在公司的董事会也是不合格的，EMT权力太大，对董事会的还权要有一个过程，对管理层相应的监控一定要跟上。
公司未来发展形式和管理思路。公司通过针尖式发展战略，部分领域我们已进入无人区了，但我们不要低价，如果使用低价，西方公司就进不来，华为公司就是垄断，我们就很危险，所以我们的价格卖的比较高，盈利能力就增加了。“针尖”这种方式使我们摆脱了很多利益集团的纠缠，我们不影响别人的利益范围。这两年人力资源贡献很大，提出来一个“获取分享制”，你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子，获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。
过去思想家“望星空”睡着了，纺织女工通过天窗“望星空”望出了“经纬度”，今天你们这么多董事“望星空”一定也可以“望”出点什么。 | 
