“哇！你在干嘛�。俊蔽页跃匚�。
刚走进女儿的房间，我发现她正在做科学课的作业。平时看到她做作业，我是很高兴的。可这次，她的作业用的是沙子，而且是很多沙子。虽然她在作业区域铺了塑料布，但铺了跟没铺一样。沙子洒在刚翻新的地板上，到处都是。
女儿一下子就觉察到了我的不悦，开始自我防卫。“我铺了塑料布啦！”她生气地说。
“但还是弄得到处都是沙子！”我火气比她还大。
“那我还能去哪儿弄�。俊彼氯缕鹄�。
明明犯了错误，为什么不承认呢？我心里想着，不禁开始担忧起来。女儿不能主动承认错误，未来可怎么办？
能够承认自己的错误是很重要的，这份担忧让我越发生气了。就这样，我们吵了起来。她说了些不尊敬我的话，我也提高了嗓门。后来，她开始哭了。
我真想说以前从未发生过这种事，但是事实恰恰相反。可想而知，这样的争吵让我们两个都很难过。
这样的情形不只会出现在父母与子女之间。我常常看到领导者与员工间发生可预见的冲突，开端通常是一方未能达到另一方的期待（“你在想什么�。俊保�，结局则是双方都感到愤怒、沮丧、伤心甚至丧失信心。总之，会造成很多原本可以避免的负面情绪。
冲突过后，我总是扪心自问：我为什么会这样？
原因有很多，我爱女儿，想教导她，我受不了她弄得乱七八糟，我有控制欲，我希望她取得成功……
但这些并不重要。
因为，弄明白自己行为的原因，并不会改变自己的行为。你觉得弄清楚原因就可以改变，理应如此，但事实并非如此。
真正重要的问题是如何改变。这才是真正的难题。
首先，我需要以一种更好的方式向女儿表达意见。我去问妻子埃莉诺，她十分擅长跟女儿沟通。我问她，遇到这种情况，哪种应对方式是最恰当的。
她做出对女儿说话的样子，说：“宝贝，地上弄了好多沙子，我们得在沙子弄坏地板之前清理一下，我能帮你吗？”
明确问题，提出解决问题的措施，提供帮助。简单有效。
这种处理方式棒极了。顺着这个思路，想想你跟同事间的龃龉如何解决。我不是让你叫别人“宝贝”，是说其他方面值得借鉴。
我看到过一位管理者冲自己的直接下属（叫他弗雷德好了）发火，因为弗雷德做的讲演非常乱，重点不突出。管理者的意见没错，弗雷德确实没讲好，但表达意见的方式却让弗雷德失去了自信，下一次演讲也没有多少起色。
管理者不妨换一种表达方式：
“弗雷德，你讲的不是1、2个重点，而是6个，我听得都晕了。应该短一点，更专业、更紧扣重点才好。你想讲的到底是什么，我们来讨论一下好吗？”
这样就不会让人感到挫败，甚至不会让人失望，因为你只是明确地提供了支持。
还有一次，我看见一位CEO因为下属的策划案与已经做好的预算不符合而发脾气。这位CEO的情绪可以理解，甚至可以说是理所当然的，但是对于情绪的处理方式完全不对。
他可以这样表达：
“各位，这组方案不符合预算。预算是我们一致通过的，没得商量。如果你们愿意，可以跟我说说有什么难处，我们一起想办法。”
明确问题，提出解决问题的措施，提供帮助。简单吧？
可奇怪的是，就我自身的情况而言，我做不到这一点。
一番思索之后，我明白了问题所在。这样做，让我觉得有悖于本性。
我坚信要本色管理，真实地生活。女儿惹我生气，我为她的未来担忧，这是人之常情，如果要是以冷静平和的方式处理，就与我的所为和所感脱节了。这样不真实。
从定义上讲，学习就是逆本性而行。
练习一种新的行为，表达一种新态度，或者采取一种不同的行动，会让人觉得有违本性。已经上演过许多次的老局面，绝不会自然而然地改变。试图改变的时候会觉得别扭、虚伪，好像自己在假装。前面说的那位管理者生气了，那位CEO生气了，如果他们不把那种情绪表达出来，会感觉很虚伪。
要想学习，就要忍耐那种有违本性的感觉，直至自己习惯新的方式，并让那种新的方式融入自己的本性，即可以不必思考就能自然地采用。
昨天，女儿写作业写到很晚，由于她的妹妹要上床睡觉了，我便叫她离开卧室去餐厅写。
但我在开口前想了想，设身处地考虑了她的感受：被要求离开自己的房间，让妹妹睡觉；被要求挪到一个不如卧室舒服的地方去写作业，作业还很难。
“宝贝，”我对她说，“妹妹要睡了，你得去餐厅写作业。我帮你好吗？”明确问题，提出解决问题的措施，提供帮助。
这样说话感觉很怪异，好像太肉麻了，假惺惺的。但是很有效。我帮她把东西挪到餐厅，她就接着写作业了。
然后，我转身要走，突然听到她叫“爸爸”，我在门口停下，扭头望着她。
“谢谢。”她埋着头说。
彼得·布雷格曼（Peter Bregman）|文
彼得·布雷格曼是Bregman Partners公司CEO，著有畅销书《18分钟》，最新著作是2015年2月出版的《4秒钟》。
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